Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte – aber was hat das mit Big Data zu tun? Sind Visualisierungen der Schlüssel, um aus Massendaten Mehrwert zu ziehen? Zumindest kann man sagen, dass schicke Grafiken von mehr Menschen verstanden werden als ellenlange Ergebnistabellen. Damit ließen sich immerhin schon mehr Ressourcen an die Analyse setzen. Dagegen spricht, dass komplexe Dinge auch komplexe Lösungen erfordern (Ashby) – und dass gerade die Chancen von Big Data Spezialistenwissen erfordern (Stichwort: Data Science).

Der Clou dieser Umfrage ist nicht nur die Frage nach Ihrer Meinung, sondern eben auch ein Tipp, wie wohl die allgemeine Stimmung unter den Teilnehmern der Umfrage selbst ist. Wer hier am besten liegt, kann auch wieder eine Kleinigkeit gewinnen.

Zur Umfrage geht es hier:
http://sas-competence-network.com/business-analytics/content/sas_umfrage/

Open Government ist eine vielschichtige Herausforderung. Es ist kein rein ideologisches oder politisches Thema. Es ist ein strategisches Vorhaben, das eine nutzenorientierte Öffnung auf allen Ebenen der Verwaltung in allen Bereichen ihres Agierens und Interagierens erfordert. Dazu sind Veränderungen in der Organisation, in der Art und Weise, wie die Verwaltungsmitarbeiter mit internen und externen Beteiligten zusammenarbeiten und kommunizieren, also der Arbeits-, Geschäfts- und der Kommunikationsprozesse erforderlich.

Hier kommt die IT ins Spiel. Denn es ist ihre Aufgabe, die für die Abbildung der Prozesse erforderliche technische Umgebung und die erforderlichen Verfahren bereit zu stellen. Open Government, eine vernetzte Verwaltung benötigt eine geeignete Infrastruktur, eine offene Architektur.

Bisher haben wir es in der IT noch nicht geschafft, unseren Beitrag zu Open Government zu leisten: eine solche offene Gesamtarchitektur technisch zu realisieren.

Es reicht nicht, ein Open-Data-Portal hier, einen Bürgerhaushalt dort und einen mobilen Schlaglochmelder da ins Netz zu stellen. Für eine offene Verwaltung müssen wir eine offene technische Infrastruktur schaffen, in der Verfahren und Daten mit anderen internen und externen Verfahren und Daten vernetzt werden können.

Wird eine Anwendung zum Anliegenmanagement – wie zum Beispiel Märker Brandenburg oder FixMyStreet – bereitgestellt, erwarten die Nutzer, dass eingehende Meldungen der Bürgerinnen und Bürger direkt an die zuständigen Sachbearbeiter in der Kommunalverwaltung übergeben werden. Gleichermaßen wird erwartet, dass jederzeit der aktuelle Bearbeitungsstand einer Meldung auf der Website nachvollziehbar ist. E-Mails mit den eingehenden Meldungen zu verschicken oder kommunalen Redakteuren die Weitergabe zu übertragen und den Bearbeitungsstatus in der Website pflegen zu lassen, sind hier kein angemessener Ansatz. Vielmehr müssen die Meldungen und die Aktualisierung der entsprechenden Bearbeitungsstati nahtlos in den alltäglichen Arbeitsprozess der Verwaltung integriert sein.

Im Beispiel bedeutet das, dass das interne Vorgangsbearbeitungssystem mit dem öffentlichen Anliegenmanagementsystem bidirektional gekoppelt werden muss, will man die entsprechenden Prozesse angemessen effizient und transparent realisieren.

Schon bei diesem einfachen Szenario wird deutlich, dass die technische Unterstützung für Open Government keine triviale Sache für die IT ist. Zur Umsetzung braucht es fähige Architekten und geeignete Architekturansätze.

Mit diesem Artikel möchte ich skizzieren, welche Entwurfsmuster die IT-Architekten im Public Sector anwenden müssen, um ein tragfähiges Fundament zum Auf- und Ausbau von Open Government zu legen.

Die beiden für eine offene Architektur wichtigsten Paradigmen sind

• das Prinzip der losen Kopplung
• das Prinzip der kompromisslosen Modularisierung

Lose Kopplung mit serviceorientierten Web-APIs

Um für eine Aufgabenstellung geeignete Lösungsansätze zu finden, ist es nicht nur in der IT ein wichtiges Prinzip, sich nach Lösungen umzuschauen, die ähnliche Herausforderungen bereits erfolgreich meistern. Man sucht nach praktisch Bewährtem, nach „Best Practices”. Bei der Frage, welche Lösungen sich durch ihre fachliche und technische Offenheit und Vernetzung auszeichnen, bieten Anwendungen des Web 2.0 einen interessanten Ansatz. Diese Anwendungen zeichnen sich – wie dessen Nutzer – durch ihre ausgeprägte Offenheit und Fähigkeit zur Vernetzung aus. Genau diese Eigenschaften müssen wir in unserer offenen Architektur implementieren, indem wir die technischen Konzepte des Web 2.0 adaptieren.

Zentrales Entwurfsmuster der Architektur vieler Web-2.0-Anwendungen ist das der losen Kopplung über Schnittstellen. Diese Schnittstellen, sogenannte Web-APIs (Application Programming Interfaces, Programmierschnittstellen), bieten ausschließlich granulare, zustandslose Operationen als Dienste an.

Granular ist eine Operation, wenn sie eine nicht sinnvoll weiter zerlegbare Funktion bereitstellt. Im einfachsten Fall sind dies sogenannte „CRUD”-Operationen (Create/Read/Update/Delete) für die relevanten Fachobjekte oder eine generische Operation zum Absetzen einer Suchanfrage über die Fachdaten. So ist beispielsweise eine Operation zur Einreichung eines Antrags granular (und stellt eine „Create-Operation” dar).

Zustandslos ist eine Operation, wenn sie in sich funktional abgeschlossen ist, sprich dass eine fachliche Transaktion sich nicht über mehrere technische Funktionen der Schnittstelle erstreckt, sondern durch den Aufruf genau einer Operation erledigt ist.

Um Web-APIs mit granularen, zustandslosen Operationen umsetzen zu können, ist es notwendig, dass auch die dahinter stehende fachliche Funktionalität streng modularisiert wird. Dazu ist die fachliche Logik in klare Einzelaufgaben zu unterteilen und entsprechend in getrenntem Code zu implementieren.

Kompromisslose Modularisierung – Trennung von Verfahrenskern, API und Verfahren

Bei dem Entwurf eines neuen IT-Verfahrens ist darauf zu achten, dass die Lösungsarchitektur einen Verfahrenskern vorsieht, der als Dienstleister (Service-Provider) ausschließlich die fachlichen Funktionalitäten (und Daten) kapselt und über eine serviceorientierte Web-API bereitstellt. Der Verfahrenskern ist kein Fachverfahren. Fachverfahren sind in dieser Konstellation Konsumenten der Dienste des Kerns, auf die sie ausschließlich über dessen Web-API zugreifen.

Die Trennung von Verfahrenskern und konkreten Verfahren ist absolut und konsequent anzuwenden: Wird für Anwender eine grafische Oberfläche benötigt, ist auch diese „nur” ein Konsument der Dienste des Kerns – selbst wenn dies im ersten Schritt das einzige Verfahren sein sollte, das sich den Diensten des Verfahrenskerns bedient. Das bringt zusätzliche Vorteile: Es kann für unterschiedliche Benutzergruppen die jeweils passende Benutzeroberfläche angeboten werden. Heimarbeiter könnten einen Webbrowser, Kollegen im Außendienst einen Tablet-PC, „Power-User” vor Ort einen Rich-Client für ihre Arbeit nutzen: all diese Client-Lösungen greifen auf den gleichen Verfahrenskern zurück.

Für bestehende Fachverfahren ist zu prüfen, ob sie über Systemintegrationsschnittstellen verfügen, vor die eine servicebasierte Web-API geschaltet werden kann. Dann ist es möglich, zumindest das eine oder andere „historisch gewachsene” System in eine IT-Strategie der Offenheit einzubinden und dabei bereits erfolgte Investitionen für die geplante „Restlaufzeit” zu sichern.

Gleichzeitig erlaubt dieses Vorgehen, Funktionalitäten und Daten, für die dies angemessen ist, zur externen, freien Nutzung bereit zu stellen. Hierzu ist in dem Teil der IT-Infrastruktur, der über das Internet erreichbar ist, ein Service-Proxy oder „Schnittstellenserver” einzurichten. Dieser publiziert ausschließlich die „öffentlichen” Teile der Web-APIs im Web und kann über Cybersecurity-Mechanismen, -Werkzeuge und -Methoden abgesichert, gehärtet werden. Ggf. ist es auch möglich bzw. sinnvoll, hierbei dedizierte Komponenten des dahinter liegenden Verfahrenskerns einzusetzen.

Web-APIs werden mit leichtgewichtigen Technologien wie Webservices über SOAP (Simple Object Access Protocol) oder REST (Representational State Transfer) umgesetzt. Diese passen sich optimal in sichere und hochverfügbare Enterprise-IT ein, da sie inhärent solide Lastverteilung, Skalierbarkeit, Sicherheitsmechanismen und Cloud Computing unterstützen – schließlich wurden sie in einem Umfeld, dem Web 2.0, entwickelt, in welchem diese Aspekte essentiell sind.

Die Einführung einer Architektur für Offenheit mit Hilfe von Web-APIs und kompromissloser Modularisierung …

• … setzt Prozesse bedarfsgerecht mit serviceorientiert orchestrierten Diensten um.
• … optimiert Wiederverwendung und Wartbarkeit der IT-Fachverfahren.
• … sichert bereits getätigte Investitionen.
• … ermöglicht die bedarfsgerechte und effiziente Vernetzung der Verwaltung nach innen und nach außen.
• … unterstützt die sichere Umsetzung von Open Government und Open Data.
• … erschließt Synergieeffekte intern und extern verknüpfter Wertschöpfungsketten.

Die beiden beschriebenen Grundprinzipien sind dazu geeignet, offene Architekturen sicher, performant und verlässlich in den IT-Infrastrukturen der öffentlichen Verwaltung zu schaffen und Open Government endlich Realität werden zu lassen.

Wir haben die Technologie. Wir müssen sie nur anwenden. Für eine offene, vernetzte Verwaltung.

Windows 8 ist da…

Da haben wir zunächst einmal Windows 8. Seit Oktober prüfen wir Microsoft’s nächsten – und vermutlich entscheidenden – Wurf in Richtung des hart umkämpften Marktes für mobile Plattformen. Die Reaktionen sind bislang verhalten. Bekannte Verkaufszahlen sind zwar solide, aber der teilweise erwartete Ansturm blieb aus. Viele Erwartungen wurden bestenfalls teilweise erfüllt. Die Integration in bestehende Microsoft-Landschaften ist zwar möglich, aber nicht ganz so umfassend und einfach wie verprochen. Auch die Auswahl an verfügbaren Apps & Lösungen hält sich derzeit noch in Grenzen. Und die Entwicklung oder Portierung von Applikationen für das neue User Interface sind aus Entwicklersicht nicht immer ganz einfach – zumal das Konzept des horizontalen “Scrollens” so rein garnichts mit dem zu tun hat, was der Nutzer aus den letzten Jahren gewohnt ist.

Mit Sorge beobachten wir, dass Unternehmen sich aus den falschen Gründen für den Einsatz von Windows 8 auf mobilen Geräten entscheiden: So wird als Hauptimpuls oft die Möglichkeit genannt, bestehende Desktop-Anwendungen 1:1 auf ein Windows-Tablet bringen zu können. Da geht zwar, ist aber sicherlich nicht im Sinne der Erfinder. Und in unserem auch nicht. Das Potential von Windows 8 liegt in der neuen Nutzerführung, und die muss bei Anwendern und Anbietern sicherlich noch “sacken”.

BlackBerry 10 ist da…

Ein zweites, wichtiges Ereignis war sicherlich der Launch von BlackBerry 10 vor einigen Tagen. Neues Betriebssystem, neue Devices, alles auf Anfang und damit auf in die letzte große Schlacht. Branchenkenner sind sich einig, das es für BlackBerry (ja, jetzt auch mit neuem Firmennamen) mehr als schwierig wird, den in den vergangenen Jahren verloren Boden jemals wieder gut zu machen. Dazu müssten die neuen Produkte schon sehr überzeugen, im Vergleich zu Android und iOS regelrecht begeistern. Viele gute (und bewährte!) Ideen finden sich in BB10. Die umfassende Implementierung von BlackBerry Balance für eine wirklich vorbildliche Trennung von geschäftlichen und privaten Daten ist da nur ein Beispiel. Uns beschäftigt nach wie vor aber eine zentrale Frage: Warum hält BlackBerry zwanghaft am Endgerätemarkt fest? Warum gibt es noch keinen BlackBerry-Client für iOS und Android, mit dem sich das akzeptierte und weltweit verbreitete sichere Messaging-System auf anderen Plattformen nutzen lässt? Wenn BlackBerry es seinen Bestandskunden ermöglichen würde an der bestehenden Infrastruktur festzuhalten und nur im Bereich der Clients auf die beliebten Produkte zu wechseln – es wäre vermutlich wie mit dem berühmten Phoenix aus der Asche. Weg mit den verhassten Endgeräten, volle Konzentration auf das etablierte Messaging-Service-Geschäft. Man munkelt, das BlackBerry-Management hätte hier bereits ein Einsehen.

…aber es kommt noch viel mehr!

2013 wird es viele weitere, entscheidende Impulse am Enterprise-Mobility-Markt geben. Consumerization und BYO-irgendwas werden weiter steigenden Druck auf den CIO ausüben, begleitet von immer neuen Herausforderungen angesichts der zunehmend heterogenen Device- und Betriebssystemlandschaft. Am Lösungsmarkt sind eine Reihe von Konsolidierungen zu erwarten, und der von Gartner getriebene Begriff Enterprise Mobility Management als ganzheitlichem Verständnis für das, worum es sich im mobilen Unternehmen zu kümmern gilt, kommt mehr und mehr bei unseren Kunden an.

Wenngleich die große Welle an Entwicklungsprojekten sicherlich noch bevorsteht, so werden die Pläne der IT- und Fachabteilungen hinsichtlich nutzstiftender mobiler Szenarien doch zunehmend konkret. 2013 wird sicherlich ein Jahr, in dem bei den meisten Unternehmen viel passieren wird. Die Zeiten der Mal-sehen-was-es-da-so-gibt-Workshops sind vorbei. Die Bedarfe werden deutlicher, die Bereitschaft bei allen beteiligten steigt. Es kann losgehen. Es wird ein spannendes Jahr, und es wird den Mitarbeitern vieler Unternehmen spürbare Veränderungen bringen.

P.S.: Der BITKOM hat rechtzeitig zum Jahreswechsel einen kurzen Leitfaden zum Thema Apps & Mobile Services erstellt, an dem wir mitgewirkt haben. Er bietet einen Überblick über aktuelle Fragestellungen im Bereich Enterprise Mobility – natürlich mit einigen Empfehlungen. Viel Spaß beim Lesen.

Um das Thema  Big Data lodert geradezu  ein Flächenbrand der Euphorie. Beratungshäuser bzw. Softwarehäuser überbieten sich mit Angeboten und Lösungen. Der Stapel von Big-Data-Büchern auf Schreibtischen steigt rapide an. Ein guter Zeitpunkt, kurz innezuhalten, und sich im Kontext zu Big Data mit den kommenden Herausforderungen für IT und Fachbereich zu beschäftigen.

Bei CSC betrachten wir unter dem Thema Big Data mehrere etablierte Teildisziplinen:

Das sind Business Intelligence (einschließlich Data Warehousing und Datenmanagement), erweitert um die Themen Analytics (früher Data Mining), Enterprise Content Management (ECM) und Customer Relationship Management (CRM) sowie die Bereiche, bei denen Massendaten entstehen und verarbeitet werden (Maschinen- und Anlagensteuerung, Tele-Kommunikation, Soziale Netzwerke sowie Internet).

Früher wurden diese Themenbereiche getrennt betrachtet. Heutige Informationssysteme weisen häufig genau zu diesen Themengebieten entsprechende Subsysteme mit eigener Datenverwaltung auf.

Durch Preisverfall auf dem Hardware-Markt für Speichersysteme sowie neue Softwarelösungen gibt es heute die reale Option, diese Informationen für alle Subsysteme übergreifend  und vereinheitlicht zu verarbeiten bzw. auszuwerten. Gleichzeitig wird bei den Unternehmen ein immenses Datenwachstum insbesondere der unstrukturierten Daten (Mail, Internet, Soziale Netzwerke, Maschinen, etc.) beobachtet.

Wer dieses Datenwachstum beherrschen und aus diesen Daten für die Geschäftsprozesse die relevanten Informationen bereitstellen kann, soll nach Aussagen der IT-Marktforschungs-Institute einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil haben. Erfolge sind aus speziellen  Anwendungen wie z. B. Betrugserkennung (Versicherung, Innere Sicherheit, etc.), Kundenmanagement und Maschinensteuerung bekannt.

Das klingt daher erst einmal alles einleuchtend. „Interessant. Doch was ist zu tun?“, fragen uns die Ansprechpartner in den Unternehmen. Tatsächlich sind häufig in Abhängigkeit zum Reifegrad des Informationssystems große Investitionen notwendig, um Big-Data-Lösungen in den Unternehmen zu etablieren. Die unternehmensweite Konsolidierung von strukturierten und unstrukturierten Daten bzw. bestehender Datensilos ist technisch wie fachlich-inhaltlich eine große Herausforderung. Daher muss eine langfristige Roadmap für die Umgestaltung bzw. den Ausbau der bestehenden Informationssysteme definiert und abgearbeitet werden.

Zusätzlich wird die Halbwertzeit von Informationen immer kürzer. D. h. was heute wichtig ist, kann morgen völlig irrelevant sein und wurde dennoch in einem aufwendigen Prozess gesammelt, gespeichert und bereitgestellt. In den Fachbereichen nehmen wir hier einen zunehmenden Bedarf an  Ad-hoc-Auswertungen sowie Echtzeitabfragen mit einem Maximum an Flexibilität wahr.

Bisherige Data-Warehouse-Architekturansätze sind daher in Frage zu stellen. Bei Architekturen für Big-Data-Lösungen werden bereits jetzt RAM-basierte Lösungen wie SAP HANA, IBM Netezza oder SAS Visual Analytics in Betracht gezogen. Sie decken den obigen Bedarf des Fachbereichs besser ab und reduzieren gleichzeitig die Komplexität durch Reduktion der Data-Warehouse-Schichten.

Aktuelle Werkzeuge für die Auswertungen sind noch stark an die traditionellen Strukturen und Prozesse ausgerichtet. Mit den neuen RAM-basierten Technologien  entstehen neue Möglichkeiten, welche die Geschäftsprozesse verändern werden. Diese neuen Möglichkeiten sowie das rasante Datenwachstum drohen  die Anwender in den Fachbereichen bzw. die IT zu überfordern. Hier werden neue Funktionen benötigt, die es erleichtern, wichtige von unwichtigen Informationen zu trennen. Die aktuell beliebten Dashboards z. B.  sind längst überholt und für die zukünftigen Anforderungen viel zu starr.

Das Fazit: Viele Unternehmen müssen noch einige Hausaufgaben erledigen, bevor sie aus Big-Data-Lösungen Wettbewerbsvorteile erzielen können. Big-Data-Insellösungen bringen lediglich punktuell Vorteile und schöpfen das große Potential von Big Data nicht aus. Big-Data-Lösungen werden in einer Business-Case-Betrachtung nur unter strenger Beobachtung bestehen, aber Abwarten ist die falsche Strategie. Daher muss jetzt eine langfristige Roadmap für die Umgestaltung bzw. den Ausbau der bestehenden Informationssysteme definiert und abgearbeitet werden.

Wir verbringen sehr viel Zeit in unserem Auto und deshalb steigen unsere Bedürfnisse nach mehr Komfort und wir möchten wissen, was um uns herum passiert. Deshalb kommen immer mehr Anwendungen ins Auto, die den Fahrer mit seiner Außenwelt vernetzen. Durch die Anbindung an das Internet und Car Apps – analog zu den Mobile Apps für Smartphones und Tablets – hat der Nutzer ein ganz neues Fahrerlebnis und erhält praktische Tipps für seine Fahrt. Wie ist das Wetter an meinem Zielort? Wo gibt es die in meiner Nähe die günstigste Tankstelle oder ein Restaurant? Und wo den nächstgelegenen freien Parkplatz? Wie umfahre ich einen Stau und werde ich auch rechtzeitig vor Gefahrenstellen gewarnt? Auch Soziale Netzwerke wie Echtzeit-Mitfahrzentralen finden ihren Weg in die AppStores und in die Navigationsgeräte aktueller Fahrzeugmodelle. Auch die Steuerung von Fahrzeugfunktionen wie der Standheizung vom Smartphone aus ist längst möglich.

Aber der Trend zum vernetzten Automobil stellt die Automobilhersteller und -zulieferer vor große Herausforderungen. Sie müssen ihre Wertschöpfungsketten anpassen und neue Servicemodelle anbieten – nicht zuletzt, weil die neuen Entwicklungen auch den Markt für branchenfremde Wettbewerber öffnen, denn die bekannten Marktteilnehmer können die neuen Komponenten nicht selbst entwickeln. Durch die Einbindung von ITK-Hard- und -Software gibt es schnellere Innovationszyklen und die Kunden fordern kürzere Markteinführungszeiten, so wie sie es von ihren Smartphones gewöhnt sind. Außerdem müssen die Hersteller auf neue Informationstechnologien wie die Cloud zurückgreifen, um in den Autos Datenverbindungen schnell und in Echtzeit anbieten zu können.

Und die große Frage ist: Wer wird das Rennen gewinnen? Über Sieg oder Niederlage entscheidet, wer die Chancen, die die neuen Entwicklungen bieten, schnell erkennt und für sich Wettbewerbsvorteile daraus zieht – und zwar, bevor der Trend zur Norm wird.

CSC bietet mit seinen Centers of Excellence für die erforderlichen Technologien und einer umfassenden, globalen Expertise zu Automotive-Prozessen die ideale Unterstützung für diese Herausforderungen.

Erfreulicherweise hat vor kurzem der Bitkom-Arbeitskreis „Big Data“ das Thema erstmals entmythisiert und den Begriff Big Data einheitlich und marktübergreifend definiert. Natürlich werden auch dort die 3 V‘s (Velocity – fast changing datasets, Volume – very large datasets, Variety – structured and/or unstructured data) verwendet, der Arbeitskreis geht aber auch hier schon stärker auf die Frage nach dem Nutzen ein.

Die Frage nach dem Nutzen und dem zugrundeliegenden Geschäftsmodell ist meiner Meinung nach genau der richtige Einstieg in das Thema Big Data. Im Zusammenhang mit dem Geschäftsprozess kommen die eigentlichen Treiber von Big Data erst richtig zum Vorschein. Diese Treiber bezeichne ich gerne als die 3 I’s (Intelligence, Insights, Informed Intuition).

Intelligence: Es geht darum, aus den Daten der Vergangenheit zu lernen. Aber das stellt schon heute einige Unternehmen vor große Herausforderungen. Denn es gibt bereits unzählige strukturierte Daten, die in den heutigen BI-Systemen noch nicht als Entscheidungsbasis herangezogen werden, dass sich viele IT-Entscheider erst gar nicht ausmalen wollen, was es bedeuten könnte, auch noch die unstrukturierten und externen Daten für Entscheidungen auszuwerten. Dabei steht häufig das „warum ” etwas passiert ist in E-Mails, Angebotstexten und Kunden-Korrespondenzen. Die Daten aus den ERP-Systemen sind als Basis für echte Begründungen nur sehr eingeschränkt aussagekräftig.

Insight: Was passiert gerade in meinem Prozess und welche der Informationen ist aktuell für mich von Bedeutung. Es geht nicht darum, alle Daten in real-time zu konsumieren, vielmehr ist es wichtig, die relevanten Daten von dem Grundrauschen des Prozesses zu entkoppeln. Auf dieser Basis kann dann zeitnah und mit Bedacht gegengesteuert werden, ohne dass der Prozess sich aufschaukelt.

Informed Intuition: Hier kommt der eigentliche echte Vorteil des Big-Data-Hypes: Auf Basis von Intelligence und Insight sowie selbstlernender Systemkomponenten zuverlässige Prognosen zu generieren. Es ist für jeden Entscheider wichtig, das persönliche Bauchgefühl durch statistische Modelle zu unterstützen. Denn nur so können sie in den aktuell schnelllebigen Unternehmensprozessen zeitnah wichtige Entscheidungen treffen. Und zwar nicht erst wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist, sondern sobald ein Risiko sich in den Informationsbasen abzeichnet. An diesem Punkt wird besonders ersichtlich, warum Big Data nicht ohne Geschäftsprozess funktionieren kann. Nur wenn das System den Prozess und relevante Abhängigkeiten kennt, kann eine Big-Data-Lösung die Prozesse unterstützen.

Welche Herausforderungen warten auf einen interessierten Big-Data-Kunden:

1. Die Qualität der Daten und die Reife das aktuellen Information Management spielen eine wichtige Rolle. Ist bei Ihnen schon heute geklärt, welche Abteilung welche Daten verantwortet und welche Daten in einem Geschäftsprozess zu welchem Zeitpunkt und welchem Format entstehen? Nur mit einer sauberen Governance und einer ganzheitlichen Prozesssicht kann ein Big-Data-System seine ganze Mächtigkeit entfalten. Meine Empfehlung ist es, mit durch Maschinen erzeugten Daten zu beginnen. Das sind nicht nur Sensoren, sondern auch System-Logs, Fertigungslogs und Scanner-Schleusen. Dort findet man schon heute viele qualitativ hochwertige Daten, aus denen noch keine zeitnahe Information generiert wird.

2. Personenbezogene Daten vermeiden. Die aktuelle Rechtslage kann sich sehr negativ auf Big-Data-Projekte, z. B. mit direktem Kundenbezug, auswirken. Natürlich gibt es Mittel und Wege mit diesen Daten dennoch agieren zu dürfen, diese erhöhen jedoch die Komplexität, Kosten und Projektlaufzeit immens.

3. Vorsichtig sein mit Daten, deren Quelle nicht genau bekannt ist. Es gibt heute im Netz eine Vielzahl von Daten, die für Analysen herangezogen werden können. Die Qualität und Validität dieser Daten ist jedoch oft sehr zweifelhaft.

Ich empfehle aktuell allen Kunden, sich für das Thema Big Data einen IT-Berater des Vertrauens zu suchen, der ihnen zum einen hilft, die Geschäftsprozesse zu identifizieren, die für eine Big-Data-Analyse erfolgsversprechend sind und der zum anderen herstellerunabhängig einen Architekturvorschlag erarbeiten kann. Damit nur die wirklich erforderlichen Technologien in der Systemlandschaft hinzugefügt werden.

Grundsätzlich stellt sich heute für keinen CIO mehr die Frage, ob sein Unternehmen es sich leisten kann, nichts zu tun, wenn andere Unternehmen es bereits tun. Big-Data-Projekte gibt es bereits seit längerer Zeit und für jedes Unternehmen entscheidet die richtige Wahl des Big-Data-Vorgehens über Sieg oder Niederlage in fünf Jahren. Das Konzept ist einleuchtend, aber keiner hat einen Beweis, dass es so kommt – es ist eine Wette auf die Zukunft

Aber was ist jetzt eigentlich wirklich dran?

Zunächst mal wäre festzuhalten, dass die bereits vor einiger Zeit eingeführte Metro-Benutzeroberfläche auf Tablets einen durchweg aufgeräumten, durchdachten und sinnigen Eindruck macht. Sie ist flüssig, stabil und innovativ – und an so manch einer Geste könnte sich auch Apple eine Scheibe abschneiden. Doch reicht das für die dringend überfällige Aufholjagd?

Wer sich mit mobilen Lösungen im Enterprise-Umfeld beschäftigt wird wissen, dass es mit einem tollen UI und dem ein oder anderen nützlichen Handgriff zur Bedienung nicht getan ist. Sogar Apple tut sich bei einer Sache besonders schwer, die beim Unternehmenseinsatz eigentlich als Minimum-Anforderung zu sehen ist: Der Integration der Devices & Apps in die kollaborative Infrastruktur des Unternehmens, also gängige Dinge wie z. B. Exchange, Office und Sharepoint. Exchange geht gut, keine Frage. Aber Office? Keine Spur! Sharepoint zwar schon, aber auch nur per 3rd-Party-App, für die man als Unternehmen vielleicht mal ein paar Euro investieren muss. App-Tipps zur originalgetreuen Darstellung von PPTs auf dem iPad werden hoch gehandelt (meiner wäre übrigens Slideshark), denn der iOS-interne Viewer für Powerpoint-Präsentationen macht aus dem mühsam gepinselten Original meist etwas, das einem den Tag versauen kann.

Eine große Chance

Für Windows 8 ergibt sich also tatsächlich eine enorme Chance das Feld von hinten aufzurollen. Wenn Dinge wie Netzwerkanbindung, Collaboration & Office-Integration sauber gelöst werden, dann wäre das derzeit ein dickes Alleinstellungsmerkmal – denn da sahen iOS und Android bisher wirklich alt aus. Außerdem ist ein umfassendes Mobile-Device-Management-Protokoll dringend überfällig. Das hatte bei Windows Phone 7 noch gefehlt und einen Einsatz im Unternehmen damit grundlegend ausgeschlossen. Auch das soll kommen, aber sehen und testen konnten wir es bisher nicht.

Werden all diese Dinge mit Windows 8 (RT) geboten, so könnte Microsofts neues Flaggschiff über Nacht zur besten Tablet-Option für viele Unternehmen werden. Das ist besonders für jene interessant, die sich derzeit mit der Frage nach der oder den strategischen Plattform(en) für die Zukunft beschäftigen. Die nächsten Wochen werden also viele spannende, entscheidende Erkenntnisse zu Tage bringen.

Wer sich mit der Entwicklung von IT-Systemen und -Anwendungen beschäftigt, kennt das: Die Realisierung einer Individuallösung kann ein abenteuerliches Unterfangen sein. Man startet mit einer Anforderungsanalyse. Erstmal gucken was überhaupt anliegt. Danach werden Konzepte geschrieben, viele hundert Seiten lang. Gute Entwickler legen danach Wert auf einen Proof-of-Concept, um zu schauen, ob sich nach Auswahl der passenden Technologien überhaupt etwas bewegt. Wenn dann mehrere Teams – bestehend aus unzähligen Rollen – über Monate hinweg die Software implementiert haben und ein mehr oder weniger gründlicher Test durchgeführt wurde (nochmal 2 Monate), dann steht der Roll-out an. Und das Team zittert. Am Ende kostet ein solches Abenteuer meist Millionen.

Bei Apps ist das anders. Was eine App tun soll, weiß der Kunde auch ohne Anforderungsanalyse meist sehr genau. Es lässt sich in der Regel auf weniger als 20 Seiten beschreiben. Die meisten Apps folgen den Paradigmen, mit denen Apple erfolgreich geworden ist: Sie sind einfach, intuitiv und man kann die meisten Funktionen mit weniger als 3 Taps erreichen (dank Steve!). Apps sollten sich auf die wichtigsten Funktionen und Daten konzentrieren und auf ein Handbuch verzichten können. Wenn man all das berücksichtigt, dann hat die App-Entwicklung mit dem klassischen Software-Entwicklungsprozess nicht mehr viel gemeinsam.

Hinzu kommt ein weiterer, ganz entscheidender Faktor: Kein Unternehmen wird die Umsetzung eines mobilen Reiseantragsprozesses beauftragen, wenn der Implementierer hierfür ein 8-monatiges Projekt ansetzt. Es soll schnell gehen. Und wenig kosten. Schlank, agil, effizient – das sind die Argumente, mit denen Budgets für die Entwicklung von Mobile Enterprise Apps bewilligt werden.

Unsere AppFactory

CSC verfolgt mit dem Konzept einer AppFactory genau diesen Ansatz: Die Entwicklung von kleinvolumigen, mobilen Unternehmensapplikationen wird über agile Prozesse, dynamisches Resourcing, Rapid Prototyping und Standardisierung bei Entwicklungsumgebungen und Frameworks industrialisiert. Wir realisieren Anwendungen mit geringer Komplexität und überschaubarem Scope in einem Entwicklungsprozess, der auf die spezifischen Besonderheiten mobiler Lösungen zugeschnitten ist. So werden die Investitionen und der Zeitplan für eine solche Realisierung überschaubar und stellen für viele Kunden einen deutlich einfacheren Einstieg in die mobile Arbeitswelt dar.

• Die CSC AppFactory im Web

In more than 10 years of working with senior executives at major corporations such as Pepsi Co, Google, CEMEX, BMW, and governments in Europe, Africa and the Americas, we have identified three dimensions that we need to consider when implementing open-as-strategy. All three are necessary by themselves, but only together they are also sufficient to unlock the value of open-as-strategy.

The First Dimension: Open Strategy Design

For the last 30 years variations of competitive strategy such as Porter’s five forces, portfolio analysis, BCGs learning curves, new market development, and blue oceans determined how we think strategy today. Originally, competitive strategy was built on the 19th Century Prussian military understanding that business could be described through strategic interaction of rational players in environments that stay relatively stable over time – keeping information secret from the competitor/enemy was integral to that.

Competitive strategists basically do the following: analyze their market, forecast the future, and optimize the company accordingly. This might have worked very well for the stable business world of the 60s, but it assumes that we can know all of the relevant variables, including who our competitors are, and that we can forecast their actions. These assumptions unfortunately do not work very well in today’s world. There are technological reasons for this, the open Internet favors network organizations that organize flexibly across space and time, but also an increase in complexity, with non-linear corollaries such as tipping point situations, unintended side-effects, and butterfly effects.

In terms of organization, we have been observing a move from the simple black box production framework, the value chain management of the 1980s, to the co-production or supply chain management of the 1990s and to peer production and shared value creation (user-generated communities). Some of the most successful companies of the 21st Century are creating incredible wealth by organizing collaborative communities and then skimming some profit from that. Google, Facebook or Apple are just the tip of the iceberg. Kickstarter, the Pebble Watch, MySportWorld, Fab, Ushahidi or even Wikipedia are harbingers of a new type of economy organized around the strategic opening aspects of their value chains. This means that our focus in strategic thinking in business changes from competitive strategy (positioning) to communicative strategy (building, persuading, integrating, gardening), because more of the value-added is generated from the non-Prussian strategic aspects of opening the value chain and building communities of collaborators.

The core idea is to cut up the value chain into modular, granular, and redundant processes so that very different contributions can be integrated without endangering the quality of the output. A collaboration platform must be governed by a combination of self-enforcing code, simple but strong core principles, automated quality control, and an inclusive culture (think Canonical’s Launchpad or Wikipedia’s rules of engagement).  The sustainability of a firm’s ecosystem is the strongest indicator for competitiveness in such a world.

The Second Dimension: Open Community Management and Leadership

With the advent of constructivist thinking in schools in the early 1980s, teachers have been slowly moving from taking the role of “the sage on the stage, to the guide by the side.” This is a process that has taken time and has not yet been mainstreamed in most schools in most countries, but in the second decade of the 21st Century senior executives that went to elementary school in the 1980s have been making their mark on the enterprise. The appointment of Marissa Meyers to CEO of Yahoo, the role that the founders still play in Google or Facebook are prominent examples of that transformation in leadership.

Constructivist or Anti-Leadership is moving from clear targeted communication, incentivization design and the effective use of carrots and sticks to a moderating role of community management. The core principles of anti-leadership are fairly easy to outline. When you cannot analyze, forecast, and plan anymore, you need to empower your organization to be able to modulate it to turbulent contexts, by allowing for variation (think of Google’s 20% rule), define meta-principles of selection through mechanisms such as simulation, scorecards, or actual performance (think Google’s testing of any interface changes), and amplify what works, through scaling-up mechanisms. For example, Hackfests or Hackathons, events in which computer programmers and others in the field of software development, like graphic designers, interface designers and project managers, collaborate intensively on software-related projects have been proliferating as management instruments. Facebook’s Pedram Keyani argues in Wired,

“There have been hackathon projects that have changed the direction of the company in terms of what we focus on, and how we think about our strategy, and what we realize is possible. The thesis is, if 100 people have an idea that could be awesome — the next big thing — try all of them. 99 of them are going to be terrible, but there’s going to be that one idea that is going to be awesome.”‪

Other such instruments of community management are ideation jams, contests, open workflow systems, electronic townhalls, etc. Executives need to learn to become community leaders that are able to engage communities successfully over time. Great leadership becomes a question of organizing communities.

The Third Dimension: Platform Selection and Interface Design

The Internet, Cloud Computing, Big Data, Cybersecurity – or if we drill down XML, Wikis, Blogging, and Social Software – once intertwined transform strategy. Open value creation is possible because of these new technologies that allow us to structure idea generation and information aggregation in digital form. The core technologies of open value creation are the wiki (principle-based, user-generated platforms with flexible moderation capacity), the forum (question driven user-generated knowledge platform), blogging (core message with feedback/discourse loop), and work flow management and visualization tools. The overall trend of the social changes deriving from the utilization of web 2.0 technologies is a move from market-based “at arms-lengths”  and hierarchy-based firm relationships as described above to platform-based exchange relationships that can be categorized as,  peer production communities. These can be implicit, algorithm-steered (post-human) anonymous interactions that lead to value creation (the amazon recommendation engine, google search, spotify, etc.). Or, workflow-based granular/modular asynchronous social co-production (Wikipedia, Canonical’s launchpad, Basecamp, etc.). Or mediated social production and world creation (facebook, Xing, Ning, LinkedIn, etc.). Senior executives need to understand the situational logic of these platforms and be able to integrate them into their strategic frameworks. They need to assure that interface design questions “how do contributors interface with our systems?” get the needed attention. Bad design kills great ideas.

Next Generation Systems Integration: Connecting Strategy, Community, and Technology

Only a combination of the three dimensions leads to a successful integration of openness into the process of value creation. Together they allow us to structure value creation processes, by enhancing ideation (idea-generation), deliberation (commenting and discussion), collaboration (generating value), and accountability (parsing data to hold organisations accountable).

What we need is a new way of reimagining the corporation: Systems integration that understands openness as a fundamental tool for value creation combining strategy, community management, and platform design. Next generation technology and services provision needs to have this framework as an arrow in its quiver. It is the biggest challenge facing us since Champy and Hammer originally formulated the idea of reengineering the corporation around processes 20 years ago.

We are confronted with a digital divide: an openess-gap has emerged between next generation companies and our classical 20th Century organizations. So, if leveraging openness will be the biggest wealth-creator in the next 20 years, strategists need to learn how to operationalize “open-as-strategy” for all organizations, both old and new.

Why Open-as-Strategy?

 Today, we still often equate openness with mere participation in social media such as blogs, twitter, or facebook – something that can be outsourced to marketing and public relations. That does not come as a surprise as open-as-strategy has only recently become part of the toolset of senior executives defining the value proposition and operating models of their companies and hence not many senior executives have yet fully wrapped their minds around the concept.

 Open-as-strategy does not imply anarchy, insecurity, radical transparency or that “anything goes”, but it means that openness is intelligently designed into secure systems to increase value. With the advent of digital networking technology open-as-strategy becomes a viable strategic option, when the transaction costs of collaborating across space and time are reduced, processes can be split up in modular and granular fashion, and quality control can be automated or outsourced to communities.  

Open-as-strategy consists of two general approaches: utilizing the power of emergence and outsourcing specific tasks. Utilizing the power of emergence means that a process is designed where the outcome is not specified ex ante. By offering the iOS software developer kit (SDK), Apple allowed new modes of using the Iphone to emerge: the Iphone as a tracking device for sports is only one example of uses that would not have been imagined by Apple developers themselves. Outsourcing specific tasks to the community can be seen, when tasks in the value chain that need outside input (human or data) are opened up, so that the work is done from outside the organisation: Facebook’s content is provided by the users, Wikipedia’s articles are written by all-of-us.

Achieving this is not easy. There are numerous examples of failure, and even today’s poster children did not get it right every time: Apple’s eWorld, Google’s Orkut, or Facebook’s Beacon speak to that. Openness that does not build upon and manage a community of collaborators remains lonely and does not add value. And even great design and fantastic community management will fail, if the technological platform (APIs and Interfaces) do not live up to expectations!

In the next entry, I will propose a framework to operationalize open-as-strategy.